Umkm

Jakarta, 10 Maret 2026 — Di hadapan komunitas bisnis Belanda-Indonesia yang berkumpul memperingati Hari Perempuan Internasional di Erasmus Huis, Jakarta, sejumlah pemimpin perempuan dari berbagai sektor berbagi satu pengakuan yang jarang terdengar di ruang formal: bahkan di puncak karier, rasa tidak layak itu masih ada.

Panel yang diselenggarakan oleh Dutch Business Network (DBN) Indonesia menghadirkan figur-figur senior dari industri penerbangan, pertahanan, maritim, hingga keuangan berkelanjutan. Topiknya — imposter syndrome dalam lingkungan high-performance — memantik diskusi yang melampaui pengalaman personal dan menyentuh pertanyaan yang lebih besar: apa yang harus dibenahi di tingkat organisasi? "Bukan Soal Mental Perempuannya".

Dokumentasi: Ibu Lishia Erza dalam panel diskusi (posisi tengah)

Lishia Erza, Ketua Komite Pengembangan Kewirausahaan/Penguatan Kapasitas dan Ekonomi Inklusi Bidang UMKM dan Koperasi APINDO sekaligus CEO Candra Naya Lestari, menyampaikan bahwa imposter syndrome yang dialami perempuan di posisi kepemimpinan bukan semata persoalan psikologi individual.

"Ketika hampir semua perempuan di ruangan — dari latar belakang dan industri yang berbeda — mengenali perasaan yang sama, itu bukan soal kepercayaan diri masing-masing orang. Itu sinyal sistemik," ujarnya.

Ia menyoroti tantangan spesifik yang dihadapi perempuan yang bergerak lintas peran: dari meja kebijakan, ke ruang investor, ke forum korporat — dan di setiap ruangan, identitasnya harus dikalibrasi ulang. "Jeda dua detik sebelum menjawab pertanyaan 'sebenarnya Anda itu ngapain' — itulah imposter syndrome dalam bentuk paling nyata," katanya.

Bagi APINDO, pesan yang dibawa dari panel ini memiliki implikasi langsung bagi komunitas pengusaha Indonesia. Pipeline Kepemimpinan Perempuan: Masuk Banyak, Naik Sedikit

Data Ketenagakerjaan Nasional menunjukkan bahwa partisipasi perempuan di pasar kerja Indonesia terus meningkat. Namun representasi perempuan di level pengambil keputusan — direksi, komisaris, dan posisi C-suite — masih jauh dari mencerminkan komposisi tenaga kerja secara keseluruhan.

Fenomena ini dikenal dalam literatur manajemen SDM sebagai leaking pipeline: perempuan masuk ke organisasi dalam jumlah memadai di level awal, namun semakin ke atas, semakin sedikit yang bertahan dan dipromosikan.

Menurut Lishia, ini adalah kerugian nyata bagi produktivitas dan daya saing perusahaan — bukan hanya soal keadilan. "Perusahaan dengan kepemimpinan yang beragam secara gender terbukti lebih adaptif dan inovatif. Ini keputusan bisnis, bukan agenda sosial," tegasnya.

Setidaknya terdapat tiga kesenjangan struktural diidentifikasi yang menghambat kemajuan perempuan dalam kepemimpinan. 

Pertama, kebijakan ada, budaya belum mengikuti. Banyak perusahaan telah memiliki kebijakan cuti melahirkan yang sesuai regulasi, jam kerja fleksibel, atau program khusus perempuan. Namun kebijakan tersebut kerap tidak terinternalisasi dalam budaya kerja sehari-hari. Perempuan yang mengambil haknya masih menghadapi stigma — dianggap kurang serius atau tidak berambisi tinggi.

Kedua, pipeline kepemimpinan tidak diaudit secara gender. Sebagian besar organisasi tidak memiliki pemetaan sistematis tentang di level mana perempuan paling banyak berhenti naik — dan apa penyebabnya. Tanpa data ini, intervensi menjadi tidak tepat sasaran.

Ketiga, sistem mentoring belum bergerak menjadi sponsorship. Perempuan umumnya mendapat mentor — pihak yang memberi nasihat. Yang lebih langka adalah sponsor: pemimpin senior yang secara aktif membuka pintu, merekomendasikan nama, dan menaruhkan reputasinya untuk kemajuan karier perempuan berbakat di bawahnya. Tanpa sponsorship, nasihat terbaik pun tidak cukup untuk menembus langit-langit kaca.

APINDO, sebagai organisasi yang mewakili kepentingan pengusaha Indonesia, mendorong anggotanya untuk menempatkan agenda kepemimpinan perempuan bukan sebagai program CSR atau kepatuhan regulasi, melainkan sebagai strategi pengelolaan talenta jangka panjang.

Tiga langkah konkret yang direkomendasikan bagi perusahaan:

Pertama, melakukan audit pipeline gender — memetakan distribusi perempuan per jenjang jabatan dan mengidentifikasi titik kebocoran terbesar dalam organisasi.

Kedua, mengevaluasi efektivitas nyata kebijakan yang sudah ada — bukan dari ada-tidaknya kebijakan di atas kertas, melainkan dari seberapa banyak perempuan yang benar-benar memanfaatkannya tanpa konsekuensi terhadap karier mereka.

Ketiga, membangun program sponsorship yang terstruktur — dengan melibatkan pemimpin senior, termasuk laki-laki, sebagai sponsor aktif bagi perempuan berbakat di organisasi masing-masing.